1. Introducción

El control interno es un elemento imprescindible en instituciones que manejan recursos públicos, lo cual engloba a los organismos autónomos como las Universidades Públicas Autónomas en México. Desde una perspectiva institucional el control interno, delimita acciones de actuación preventiva ante circunstancias adversas que se materialicen en riesgos en la administración de la institución.

Las políticas adoptadas en materia de combate a la corrupción derivan de acuerdos internacionales, estas han trascendido en reformas constitucionales como la reforma al Artículo 130 de la Constitución Política del Estado Libre y Soberano de México donde se determina que “se considera como servidor público a toda persona que desempeñe un empleo, cargo o comisión en alguno de los poderes del Estado, organismos autónomos, municipios y organismos auxiliares” (Constitución Política del Estado Libre y Soberano de México, 2025, Art. 130, p. 62).

Aunado a la reforma del 2017 al Artículo 61 Fracc. LIV de la misma constitución donde se determina que la Universidad Autónoma del Estado de México, deberá de contar con un Órgano Interno de Control, del cual la legislatura del Estado deberá elegir al titular, es importante mencionar que la universidad al ser un organismo autónomo tenía la facultad de nombrar a su contralor.

Está investigación retoma los marcos legales y normativos que han guiado la administración de la Universidad Autónoma del Estado de México a través de los años, con el objeto de analizar, evaluar, proponer y establecer acciones de mejora a los mecanismos actuales de control interno en los organismos académicos de la UAEMÉX, como la Facultad de Ciencias, misma que fue la población de estudio elegida.

Este estudio plantea la siguiente interrogante, ¿Cuál es la naturaleza, alcance, y efectos del control interno en la Facultad de Ciencias de la UAEMÉX?

Para poder responder se realizó un análisis FODA, que “consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles que, en su conjunto, diagnostican la situación interna de una organización, así como su evaluación externa” (Ponce, 2007, p. 114), por lo cual se decidió implementarlo durante la investigación pues ayudo a visualizar las áreas de oportunidad del OA para proponer estrategias que coadyuven al quehacer institucional; este se basó en el Plan de Desarrollo 2022-2026 del OA.

También se desarrolló un análisis de los objetivos y metas institucionales, tomando como referencia la teoría de Serrano Sánchez sobre el Modelo Estándar de Control Interno (MECI); y un cuestionario aplicado a personal de la facultad basado en los componentes del Modelo COSO (Committee of Sponsoring Organizations), este fue evaluado por medio de una regla de proporcionalidades.

Además del análisis sobre cómo se planifican los mecanismos de control interno, se consideraron los instrumentos de organización, planeación y evaluación del caso de estudio para contar con un análisis cualitativo y cuantitativo dentro de los modelos mencionados. Por ello se fortalece la hipótesis acerca de la importancia de operar un comité de riesgos en la FC, dicho comité podría ser replicado en otros organismos académicos.

Este artículo presenta antecedentes, marco teórico conceptual, metodología, resultados y conclusiones sobre el caso de estudio.

2. Revisión de Literatura

El interés por establecer mecanismos de control interno ha adquirido importancia en instituciones de educación superior, estudios recientes han abordado este tema desde los enfoques de administración de recursos (humanos y financieros), rendición de cuentas, y gestión administrativa de los procesos internos de las universidades. En la Tabla 1 se muestran estudios previos sus aportaciones.

A diferencia de estos estudios que abordan el control interno desde una perspectiva más general, este trabajo adopta un enfoque centrado en una facultad u organismo académico. Esta aproximación busca aportar una mirada más específica sobre cómo el CI puede influir, de manera positiva o negativa, en el funcionamiento de estos organismos, sin pretender generalizar los resultados más allá del contexto analizado.

3. Marco teórico y conceptual

Serrano (2016), define al CI como un “mecanismo para reducir y domesticar riesgos, para asegurar que las organizaciones logren el cumplimiento de sus objetivos” (p.23); razón por la que el CI debe ser un mecanismo preventivo que implemente protocolos de actuación ante los riesgos.

Se pueden considerar dos tipos de CI:

· Contable: consiste en métodos enfocados a la administración, gestión y control de recursos contables y financieros, “se refiere a normas de control con fundamento contable sino también a todos aquellos procedimientos que afectando a la situación financiera o al proceso informativo no son operaciones estrictamente contables o de registro” (Gómez y Lazarte, 2019, p.3).

· Administrativo: “Son controles administrativos u operativos, se refieren a operaciones que no tienen incidencia concreta en los estados financieros” (Gómez y Lazarte, 2019, p.3), es decir se refiere a la gestión que las actividades administrativas de las instituciones u organizaciones.

Ambos tipos de control contribuyen a la transparencia de la gestión financiera y administrativa, aspecto fundamental en la administración de OA, así como al alcance de metas y objetivos institucionales.

Para propósitos de diagnóstico una herramienta de observación y estudio usada en la mayoría de las organizaciones, instituciones y/o empresas públicas o privadas, que permite esclarecer las Fortalezas-Oportunidades-Debilidades y Amenazas es el análisis (FODA), por lo cual se elaboró uno en específico para la Facultad de Ciencias, a fin de evaluarla internamente.

Serrano en su libro El Control Interno de la Administración Pública observa dentro del MECI, 4 variables medibles para evaluar el desempeño de metas y objetivos institucionales, las cuales son (Serrano, 2016, p.68):

1. Eficacia, eficiencia y economía de las operaciones, programas y proyectos;

2. Confiabilidad, veracidad y oportunidad de la información financiera, presupuestaria y de operación;

3. Cumplimiento del marco jurídico aplicable a las Instituciones, y

4. Salvaguarda, preservación y mantenimiento de los recursos públicos en condiciones de integridad, transparencia y disponibilidad para los fines a que están destinados.

Estas variables se consideraron para evaluar los objetivos y metas del OA, pues realza elementos apegados a la transparencia en la gestión de las instituciones, el enfoque de Serrano se aplica en esta investigación debido a que los niveles de operación que establece (Estratégico, Directivo y Operativo) pueden identificarse con los niveles de organización del OA.

El Modelo COSO (2013) del Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway, es un parteaguas en materia de CI internacionalmente, en México ha sido adoptado por el Gobierno Federal y por el del Estado de México para su aplicación en las instituciones y organismos públicos.

Se realizó una evaluación sobre el CI en el OA, basada en los elementos del Modelo COSO (2013):

I. “Ambiente de Control

II. Administración de Riesgos

III. Actividades de Control

IV. Información y Comunicación

V. Supervisión y Seguimiento” (Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway, 2013, p.6)

Este modelo es reconocido internacionalmente como el más efectivo para el CI de organizaciones e instituciones, ha sido usado como base para modelos como el MECI propio de la administración pública de Colombia.

El diseño del Modelo COSO permite tener una cobertura más amplia sobre los aspectos del OA; tomando en cuenta la efectividad que brinda la implementación de este, se decidió usarlo para el diseño del cuestionario aplicado al personal de la estructura orgánica del OA.

4. Metodología

El objetivo de la investigación fue identificar cómo permea la cultura del CI al interior de un OA de la UAEMÉX. Para ello se diseñó una investigación con enfoque cualitativo-mixto, misma que utilizó datos cualitativos y cuantitativos, vinculados a la planeación, desarrollo y evaluación dentro de la organización hacia el alcance de objetivos y metas. Para el análisis se definió como objeto de estudio a la Facultad de Ciencias de la UAEMÉX.

De aquí que la pregunta de investigación planteada fue ¿Cuál es la naturaleza, alcance, y efectos del control interno en la Facultad de Ciencias de la UAEMÉX?

Esta investigación pretende armonizar y sistematizar el entorno de personal académico y administrativo a las normas de CI, proponiendo un SCI diseñado para el OA, mismo que podría duplicarse en otros espacios; comprendiendo un comité interno de administración de riesgos, que favorecerá el cumplimiento de los objetivos del Plan de Desarrollo 2022-2026.

Para ello se sintetizaron los marcos normativos regionales e institucionales referentes al CI, enfatizando los elementos relacionados con riesgos. Se compararon estructuras orgánico-funcionales nacionales e internacionales con las de la UAEMÉX. Posteriormente se realizaron los siguientes análisis en el OA:

Análisis FODA:

Se realizó en función de los 15 ejes del Plan de Desarrollo 2022-2026 documento vigente de la planeación y funcionamiento del OA, categorizados en los siguientes rubros: i) Desarrollo Institucional, ii)Gestión Universitaria, iii)Ejes transversales.

Análisis sobre la organización del OA:

Realizado con base en el Reglamento Interno de la Facultad de Ciencias (2008), así como con los Manuales de Organización (2016) y el de Procedimientos de la Facultad de Ciencias (2012).

Análisis de metas y objetivos institucionales:

Se basó en las variables que estable Serrano (2016) para la medición de metas y objetivos institucionales; también se retoma la clasificación de los tres niveles de la estructura organizacional: “Estratégico, Directivo y Operativo” (p.69-70).

1. Nivel Estratégico se refiere al personal que va desde el titular al 1er y 2do nivel, es el encargado de la planeación, tiene como propósito lograr: a) Misión, visión y objetivos institucionales, b) Cultura de control, c) Planeación estratégica y palancas estratégicas, d) Políticas de dirección, e) Metas e indicadores de desempeño funcional, f) Código de ética y conducta.

2. Nivel Directivo se refiere al personal correspondiente al 3er y 4to nivel, es el encargado de la programación, presupuesto y verificación, tiene el propósito de lograr que la operación de los procesos y programas se realicen correctamente en: a) Estructura organizacional, b) Control de facultades, c) Presupuesto, d) Administración de recursos humanos.

3. Nivel Operativo se refiere al personal ubicado del 5to nivel hasta los operativos, este se encarga de que las acciones y tareas requeridas en los distintos procesos se ejecuten de manera efectiva desde: a) Controles en procesos y actividades, b) Registro y documentación de transacciones, c) Agendas de supervisión-autocontrol, d) Sistemas de calidad, e) Estándares de desempeño y comparativos, f) Custodia de bienes y archivos.

Este análisis global integra los tres grandes rubros del Plan de Desarrollo 2022-2026 del OA: i) Ejes Desarrollo Institucional, ii) Gestión Universitaria, iii) Ejes Transversales.

Considerando los objetivos generales y estrategias, para el análisis de las metas se tomaron las del 1er Informe Anual de Actividades del OA correspondientes a la Apertura Programática del mismo Plan de Desarrollo.

Para tener un resultado objetivo sobre qué nivel de operación está involucrado en el alcance de metas y objetivos, así como identificar a que variable pertenecen.

· Evaluación del CI basada en el Modelo COSO:

Consistió en la aplicación de 14 encuestas al personal encargado de los procesos sustantivos y adjetivos del OA, de acuerdo con el organigrama del 2016; la encuesta comprende 5 rubros, correspondientes a los componentes del Modelo COSO (2013): Ambiente de Control, administración de riesgos, actividades de control, información y comunicación, y supervisión y seguimiento

El método de evaluación fue mediante una regla de proporcionalidad, considerando el número de reactivos de cada componente ponderados uniformemente.

Los resultados de haber aplicado la metodología descrita en este apartado son resultados específicos que aparecen en la sección 7 del manuscrito.

5. Control Interno en la UAEMÉX

El Estatuto Universitario es una de las disposiciones normativas más importantes de la Universidad Autónoma del Estado de México. En él se presenta el Control Interno (CI) de la Universidad Autónoma del Estado de México (UAEMÉX), específicamente en el 'Capítulo IV Del Control, Auditoría y Salvaguarda del Presupuesto y Patrimonio' (UAEMÉX, 1996, p. 47), donde se establece la figura del Contralor de la Universidad. Este funcionario desempeñaba funciones propias del CI; sin embargo, su designación correspondía al Consejo Universitario, a partir de una propuesta del rector. En consecuencia, de la creación del Sistema Nacional Anticorrupción y del Sistema Anticorrupción del Estado de México y Municipios, a fin de incluir a organismos autónomos en la homologación de acciones implementadas contra la corrupción; se reforma la Constitución Política del Estado Libre y Soberano de México publicada en Gaceta de Gobierno el 24 de abril de 2017.

Posteriormente se designó en septiembre del 2020 al Titular del Órgano Interno de Control de la UAEMÉX, seguido del nombramiento se reformó la Ley de la UAEMÉX^[1], donde se agrega el Título Sexto correspondiente al OIC de la UAEMÉX.

5.1 Disposiciones actuales en Materia de Control Interno en la Facultad de Ciencias de la UAEMÉX

Las disposiciones legales, normativas y estructurales, referentes al CI en el OA se enuncian en la Tabla 2, algunas son de administración central y otras son únicamente aplicables al organismo académico.

Normatividad externa en materia de contraloría:

-Ley General del Sistema Nacional Anticorrupción (2016).

-Ley General de Responsabilidades Administrativas (2016).

-Ley del Sistema Anticorrupción del Estado de México y Mnucipios (2017).

-Ley de Responsabilidades Admnistrativas de Estado de México y Municipios (2017).

Los servidores públicos universitarios están sujetos a estas disposiciones, toda vez que se aplica de forma supletoria, al ser la universidad una entidad autónoma.

En materia de administración de riesgos se encontraron las siguientes disposiciones:

· Acuerdo de creación del Comité General de Administración de Riesgos UAEMÉX (2016)

· Modelo de Administración de Riesgos de la Universidad Autónoma del Estado de México (2017-2021)

· Lineamientos para la Administración de Riesgos de la UAEMÉX (2018).

El documento Modelo de Administración de Riesgos de la UAEMÉX, menciona que se integrará un Comité de Administración de Riesgos por Dependencia de Administración Central, Organismo Académico, Centros Universitarios, Planteles de Escuela Preparatoria y Unidades Académicas Profesionales; los comités deberán conformarse como muestra la Tabla 3:

Los comités tienen la función de un órgano interno auxiliar en el alcance de metas y objetivos, tiene herramientas propias de la administración de riesgos; sin embargo, la Dirección de Organización y Desarrollo Administrativo confirmó que sólo opera el comité de administración central.

Sobre el Comité General de Administración de Riesgos de la UAEMÉX, se observa en su estructura al Contralor Universitario como invitado en las Sesiones del Comité, sin especificar si tiene derecho a voz y voto, como se muestra en la Tabla 4.esto puede deberse a que la presencia de la administración de riesgos en la Universidad fue previa a la conformación del OIC^[2].

La estructura de control interno actual de la UAEMÉX se muestra en la figura 1.En ella se observa que existen dos Direcciones de Auditoría clasificadas en “A y B”; de acuerdo con el Reglamento Interior del OIC (2021): i) Dirección de Auditoría “A”: le compete observar el “ingreso, egreso, manejo, custodia y aplicación de recursos públicos federales, estatales y municipales” (p.18). ii) Dirección de Auditoría “B”: le corresponde fiscalizar los recursos por parte de la federación y del estado. Iii) Departamento de Auditoría “B II” “es la unidad administrativa encargada de ejecutar las auditorías financieras, de cumplimiento y de desempeño vinculadas al ejercicio de recursos públicos y de seguimiento; así como otras acciones de control en los siguientes espacios académicos: escuelas, facultades, institutos y centros de investigación.” (UAEMÉX, 2021, p.25); esta es responsable de ejecutar acciones en materia de auditoría, al interior de las facultades.

Una herramienta del OIC es el medio electrónico Sistema Universitario Anticorrupción, por medio del cual se reciben y registran las Declaraciones de Situación Patrimonial y de Intereses (DSPyDI), de los trabajadores universitarios realizadas anualmente; dentro de este sistema se encuentran apartados referentes a contrataciones públicas, sanciones, denuncias y fiscalización, acciones que transparentan el ejercicio del recurso público y fomentan la ética, responsabilidad y honradez.

6. Control Interno en la UAEMÉX

Los mecanismos de control de las IES, pueden ser muy variados en su organización, algunos serán totalmente autónomos regulados por una instancia homologa al poder legislativo y otros dependerán de algún órgano de la institución, en la Tabla 5.se mencionan los tipos de control de diversas universidades.

7. Análisis y Evaluación: Facultad de Ciencias UAEMÉX

Se realizaron los análisis FODA a fin de plantear estrategias y adaptaciones al ambiente laboral, generando ideas que aporten beneficios al OA como lo plantean Lazzari y Maesschalck (2002). El orden de ideas de los FODA´S (Figuras 2, 3 y 4) se basa en la organización de los 3 grandes rubros del Plan de Desarrollo 2022-2026 de la Facultad de Ciencias UAEMÉX.

Áreas y Programas

Las Tablas 6 y 7 muestran el análisis del Reglamento Interno (2008) y el Manual de Organización (2016).

En el Manual de Procedimientos del OA (2012), se hallaron las siguientes observaciones en comparación con la normatividad antes mencionada:

· Menciona los Departamentos de Titulación y Apoyo a la Docencia, como parte de la Subdirección Académica, sin embargo, estos departamentos no se ubican en el organigrama.

· Sobre la Coordinación de Investigación y Estudios Avanzados en el Manual de Procedimientos y Reglamento Interno se muestran como áreas independientes, mientras que en el organigrama se señala como una sola área.

· Sobre la Coordinación de Difusión Cultural en el Reglamento Interno se muestra en conjunto con la Coordinación de Extensión y Vinculación, mientras que en los Manuales de Organización y Procedimientos están separadas ambas Coordinaciones.

· Se mencionan los Departamentos de Servicios al Estudiante y de Educación Continua y a Distancia, como parte de la Coordinación de Extensión y Vinculación, sin embargo, estos departamentos no se incluyen en el organigrama; mientras que el Reglamento Interno contempla los Departamentos de Atención a Alumnos y Movilidad Académica y Vinculación, como parte de la Coordinación de Difusión Cultural, Extensión y Vinculación Universitaria.

Análisis alcance metas y objetivos.

A continuación, se muestra el organigrama del 2016 del OA, para identificar en qué nivel de operación se encuentran las dependencias, Figura 5.

Derivado de este organigrama, identificamos los niveles de operación de la siguiente manera:

· Nivel Estratégico: Consejo de Gobierno, Dirección, Consejo Académico.

· Nivel Directivo: Subdirección Académica, Subdirección Administrativa, Coordinación de Investigación y Estudios Avanzados, Centro de Investigación de Recursos Bióticos, Coordinación de Difusión Cultural, Coordinación de Extensión y Vinculación, Coordinación de Planeación.

· Nivel Operativo: Coordinación de Docencia de la Licenciatura de Biología, Coordinación de Docencia de la Licenciatura en Física, Coordinación de Docencia de la Licenciatura en Matemáticas, Coordinación de Docencia de la Licenciatura en Biotecnología, Departamento de Control Escolar, Departamento de Tutoría Académica y Unidad de Apoyo Administrativo.

La Tabla 8 muestra los resultados de objetivos por categoría, y la Tabla 9 los resultados de metas por categoría.

Los objetivos y metas están relacionados mayormente a la categoría de “eficacia, eficiencia y economía de las operaciones, programas y proyectos” (Serrano, 2016, p.68), mientras que la categoría con menor porcentaje en ambos fue “confiabilidad, veracidad y oportunidad de la información financiera, presupuestaria y de operación” (Serrano, 2016, p.68).

La Tabla 10 muestra los resultados de los objetivos por nivel de operación, y los resultados de metas por nivel de operación.

Las metas se relacionan más con el nivel de operación estratégico que comprende el Consejo de Gobierno, Dirección y Consejo Académico del OA; en metas y objetivos el nivel con menos vinculación a los mismos fue el operativo.

El 4° trimestre del 2022 del Programa Operativo Anual reflejó los siguientes resultados en el avance de las metas:

· Excelente - 81.35%

· Bueno - 5.64%

· Regular - 3.95%

· Escaso - 2.25%

· Nulo - 6.77%

La mayoría de los esfuerzos del OA por cumplir con las metas fueron exitosos mostrando un desempeño sobresaliente y un nivel de éxito alto con un porcentaje de 81.35%, sin embargo, existe un margen de mejora con áreas de oportunidad que requieren atención y mejora para poder incrementar su desempeño, en el caso de los avances escasos y nulos.

Evaluación de Control Interno.

El instrumento de evaluación se estructuró en torno a cinco componentes del control interno. El Ambiente de Control y el componente de Información y Comunicación incluyeron cada uno 7 reactivos, mientras que Administración de Riesgos y Supervisión y Seguimiento contaron con 4 reactivos cada uno. Por su parte, el componente de Actividades de Control fue el más representado, con un total de 10 reactivos, lo que refleja su centralidad dentro del modelo aplicado. La tabla 11 muetra los resultados.

Los resultados de este análisis fueron los siguientes:

I. Ambiente de Control - 61.21%, referente a los principios estructurales de la organización como reglamentos, manuales y códigos, creados para que el personal conozca sus responsabilidades, funciones y nivel organizacional, lo cual debe ser orientado al logro de objetivos y metas institucionales.

II. Administración de Riesgos - 53.57%, referente a la identificación de eventos no deseados que perjudiquen el trabajo de áreas o procesos.

III. Actividades de Control - 67.85%, la mayoría del personal encuestado considero se da seguimiento a procesos o programas para verificar su eficacia y eficiencia, y que tienen controles de calidad.

IV. Información y Comunicación - 63.26 %, estas respuestas fueron variadas porque existen canales de comunicación oficiales, mencionados en las respuestas, mientras otros mencionaron canales informales.

V. Supervisión y Seguimiento - 76.78%, la mayoría consideró que se realizan evaluaciones y revisiones, al funcionamiento y organización del OA, y que se realizan acciones correctivas derivadas de observaciones.

8. Conclusiones

Los mecanismos de control interno de la Facultad de Ciencias se limitan a las actividades realizadas por el OIC de la UAEMÉX, y al seguimiento y evaluaciones por parte de la Secretaría de Planeación y Desarrollo Institucional junto con la Coordinación de Planeación del OA, lo cual da certeza de su imparcialidad y transparencia.

Aunque en la normatividad institucional de la UAEMÉX se contempla la posibilidad de integrar Comités Internos de Administración de Riesgos (CIAR) en cada OA, no se identificó dicho comité en la Facultad de Ciencias; dejando clara un área de oportunidad para el OA pues a través del CIAR se podrían identificar riesgos específicos y desviaciones en procesos, así como implementar planes de acción efectivos para prevenir y disminuir posibles riesgos.

Es imperante involucrar a todos los niveles de operación del OA en el alcance de metas y objetivos, basándose en el conocimiento y apego de la normatividad aplicable, así como a la certeza de la información financiera, lo cual se puede lograr implementando un trabajo conjunto del área administrativa y docente, por medio de reuniones de trabajo donde se tracen estrategias que puedan incluirse en el PTCI.

Es conveniente concientizar al personal sobre los componentes del Modelo COSO en las labores cotidianas del OA, para la implementación de un sistema de control interno institucional, que comprenda un Programa de Trabajo de Control Interno y de Administración de Riesgos.

Los resultados no son generalizables a otros OA, pues los planes de desarrollo son afines a la misión y visión de cada organismo, sin embargo, el procedimiento para evaluar mediate técnicas cualitativo-mixtas el nivel de desarrollo del control interno sí es aplicable a cualquier otro organismo universitario. Es decir que el procedimiento y metodología aplicada en este estudio puede ser replicada a otro(s) OA como instrumento de mejora que interviene en diferentes etapas de los procesos.

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